Eran dos autónomos de mediana edad, a los que el asesor fiscal aconsejó constituir una SL. Uno de ellos era, de facto, el gerente/comercial y el otro, el encargado de obras (su actividad es la instalación de carpintería metálica). Además de ellos dos, tenían tres parejas de operarios y una persona a media jornada en la oficina.
Cuando me los presentaron, lo único que sabían era que no podían seguir de la misma manera.
El gerente estaba saturado, recibía gran cantidad de llamadas telefónicas, tenía que hacer visitas comerciales, tomar medidas, planificar los montajes, atender consultas, preparar las ofertas, comprar los materiales, estar pendiente de las incidencias o de la recepción de materiales.
El encargado de obras acababa siendo un operario más. Suplía ausencias, intervenía en los montajes complicados y asumía personalmente las reparaciones, para no “romper” una pareja. Quería estar en todas partes y no estaba en ninguna. Perseguía varias liebres al mismo tiempo.
La persona de oficina hacía lo que podía. Estaba muy pendiente de la facturación y los cobros y pagos. Todo lo demás era terreno del asesor o de la improvisación.
No tenían web, de vez en cuando insertaban un anuncio en la prensa local y, cuando habían necesitado contratar a alguien lo habían hecho por contactos personales o, una vez más, poniendo un anuncio.
Me miré su logotipo, hecho por un amigo. El propio nombre comercial era espantoso, de los pensados a partir de cómo nos llamamos y dónde estamos.
Las tensiones del “día a día” estaban a punto de erosionar la relación personal, pese a que eran amigos de toda la vida.
Y, a pesar de todo, eran muy valorados por su mercado (la mayoría, clientes particulares), porque eran muy cumplidores y trabajaban bien.
No me supieron decir exactamente cuánto facturaban. Sólo que el asesor les decía que tenían beneficios pero que ellos no acababan de saber dónde estaban.
De entre las numerosas posibilidades, escogí el crecimiento. Aumentar el volumen de negocio tenía que ser posible para una empresa que siempre había vivido del “boca a oreja”. La idea era que, con mayor facturación, podríamos ir construyendo una estructura que liberara a los dos socios de funciones no gerenciales que podía hacer alguien más.
Los pasos que hemos ido dando, muy resumidos, son:
Concretar la estrategia de negocio (sólo particulares, mantener el sistema de cobro, optar por la calidad, no bajar precios, qué familias de artículos, …).
Poner orden. Montar un sistema elemental de control presupuestario. Pedir al asesor la información contable por meses, no por trimestres. Hacer el seguimiento mensual.
Calcular márgenes, costes/hora y confirmar que los que aplicaban eran correctos.
Encargar a nuestro diseñador un nuevo logotipo, acorde con los valores del negocio. No consideré prudente cambiar la marca que, siendo mejorable, era conocida. Registrarlo todo.
Analizar las diferentes familias de artículos y los atributos positivos de cada una.
Planificar la estructura de la futura WEB (+ blog) y reunir los contenidos.
Encargar la programación de la WEB, con la estructura y la imagen corporativa definidas.
Planificar la inserción de contenidos del blog.
Crear las cuentas de empresa de Linkedin y Facebook.
Empezar a publicar en el blog y mostrar los contenidos en las redes sociales.
Hacer campañas de Google Adwords y Facebook
Establecer las rutinas y procedimientos para agilizar las respuestas a los contactos que aumentaron considerablemente.
Incorporar un software para ir integrando todos los procesos administrativos sin depender de la asesoría, que se limita a hacer su función de soporte fiscal y laboral. el software nos permite planificar y controlar los resultados de cada proyecto.
Contratar a más personal manual y a una persona administrativa.
Hacer formaciones sobre ventas y mejora de la efectividad de la comunicación con clientes.
Redistribuir tareas.
En este momento las ventas han más que duplicado las de hace cuatro años. Todo lo que se hace tiene sentido y responde a una misma estrategia. Hay menos tensiones.
Y seguimos.
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