Por desgracia no poseo la receta milagrosa para garantizar el éxito absoluto en el relevo generacional al frente de la empresa familiar. En cambio, tengo es algunas ideas acerca de qué ayuda y qué complica el proceso.

El tema fundamental, para empezar: cuando tomamos decisiones, ¿qué priorizamos, la empresa o la familia? Si no tenemos una idea clara al respecto será difícil acertar.

¿Empresa al servicio de la familia?

Si priorizamos a la familia, entendemos que la empresa a está su servicio, que ser miembro de la familia es un mérito para incorporarse al negocio y que lo natural es que un familiar sea el gerente de la empresa. Incluso consideramos lógico que los “sobrevenidos” compartan todos estos privilegios. Por lo tanto, no pondremos en valor los conocimientos, habilidades o desempeños de nadie. Lo único que cuenta es pertenecer a la familia. De hecho, para destacar el aprecio hacia algún empleado, lo presentaremos diciendo que es “como si fuera de la familia”.

El modelo “primero la familia” tiene pocas posibilidades de llegar lejos. Una vez implantado por acción u omisión del fundador, las generaciones sucesivas tendrán difícil cambiar las cosas. Los sucesores replicarán el formato y la empresa se irá llenando inexorablemente de hijos, sobrinos, tíos y cuñados hasta hacerse ingobernable, ineficiente y, probablemente, inviable. Todos conocemos ejemplos de este tipo de casos.

No tendría por qué ser así, pero sabemos por experiencia que las empresas que optan por la estrategia “primero la familia” también extienden el modelo a otras prácticas, como la de selección de personal. Con frecuencia el criterio de selección acaba incorporando a amigos, hijos de amigos o recomendados de amigos. Todas estas prácticas suelen acabar en conflictos que superan los límites de lo profesional. Si algo falla, igual que sucede con los familiares, el problema acaba afectando a los lazos emocionales que puedan existir. Algo parecido sucede con familiares de empleados.

El fundador de la empresa -y de la familia- tiende a pensar que los malos agoreros somos exagerados, que sus hijos son la excepción, que se llevan muy bien y que nunca tendrán conflictos graves, que tendrán la clarividencia de emparejarse con personas maravillosas, procedentes de familias exquisitamente respetuosas que jamás interferirían en el negocio. Y supone que, además, habrán heredado, por la vía genética, su talento para dirigirlo. ¿Qué podría fallar?

La segunda opción: Primero la empresa

La otra opción es aplicar la estrategia “Primero la empresa”. Se basa en realizar, por iniciativa de los fundadores, la transformación de la gestión familiar a gestión corporativa.

Tal transformación refuerza las opciones de supervivencia a largo plazo del negocio, pero hace aflorar debilidades que en otras circunstancias se mantendrían ocultas. Concretamente, a partir de aquel momento, se acabarán para siempre prácticas como colaboradores no retribuidos, alquileres de instalaciones a precios no de mercado, garantías frente a terceros,etc…

Todo ello, entre otros muchos aspectos, diferentes en cada caso, darán lugar al gran marco, más o menos consensuado a nivel familiar y liderado por los fundadores, que regulará:

• La propiedad de la empresa.
• Los órganos de dirección.
• Las condiciones para que los familiares puedan acceder a cada órgano de dirección.
• Las condiciones para que los miembros de la familia puedan ocupar -o no- puestos ejecutivos u operativos.

La síntesis del pacto familiar se concretará en el protocolo familiar, los estatutos de las sociedades y las disposiciones testamentarias.

Este planteamiento parece que es exclusivo de las grandes empresas. Pues no es cierto. Se aplica con éxito en PYMES.

Este cambio en el modelo de gestión implica disponer de algunos sistemas -especialmente disponer de presupuesto anual periodificado y seguimiento continuado- que resultan altamente recomendables.

Igualmente, el nuevo sistema requerirá de la participación de profesionales externos de confianza que ayuden a su puesta en marcha, pero que también aporten una mayor formalidad. Se trata de evitar completamente la confusión entre un consejo ejecutivo y una tertulia familiar.

Lógicamente, todo ello contribuirá a poner de manifiesto la rentabilidad real del negocio. Por este motivo, se produce una criba importante en el primer relevo generacional. Se calcula que hasta un 50% de las empresas es incapaz de “nadar en mar abierto” y no supera la prueba. Bienvenida sea esta constatación. Si un negocio no es viable, lo ideal es saberlo cuanto antes.

Un último comentario: no siempre tenemos la suerte de que la primera generación tome la iniciativa. Hay que analizar cada caso, pero siempre hay tiempo de que una segunda o, incluso, tercera generación alcance un acuerdo familiar que permita la continuidad de la empresa y mantenga la paz familiar.